01 · 场景
一个被抬高十米的平台，救回一千万美元
上世纪八十年代，挪威国家石油公司的一个海上钻井平台出了技术故障，每天要损失大约十万美元。常规的会议开了很久，没有结果，公司就请来德博诺认证的培训师，主持了一场“六顶思考帽”会议。轮到黄帽的时候，一位平时很少发言的工程师，提出了一个想法：把整个平台抬高。这个想法，在平时的争论里，活不过第一轮质疑，这一次，却被完整地讲完了。会后，团队照着这个思路改造，据德博诺记载，最后省下了大约一千万美元。他自己也承认，这类数字，是企业自己报的，但这个方法的价值，在于让平时说不出话的人，把想法说完。
02 · 原理
一张图看懂它怎么运转
帽子是一种思考的模式，不是一个人。同一时刻，全员戴同一顶，顺序可以按问题来调整。
03 · 练习
练一练：3 道题，看你会不会用
04 · 边界
什么时候它会坑你
强势的领导或老板在场
模型会说戴上红帽，大家就会说真话。
现实是在权力的压力下，红帽常常变成表态，直觉被修饰成了领导想听的话。
需要深挖的专业问题
模型会说六个角度轮流过一遍，更全面。
现实是每个角度只有几分钟，专家深入的分析，被打断了，结论容易停在表面。
把帽子贴在人身上
模型会说帽子只是思考的模式。
现实是一旦有人被说成“你就是黑帽型的人”，帽子就从工具，变成了标签，会引发抵触。
小事，或者紧急的决策
模型会说走完整的流程，更稳妥。
现实是流程的开销大，五分钟能定的事，开六轮会，纯属浪费。
05 · 证据
企业自报的讨论与会议耗时变化可靠二手
ABB 和 IBM 的数字，都是企业自己报的，方向一致，幅度请打个折来看。
来源：爱德华·德博诺《六顶思考帽》（1985）及其公开演讲中引用的 ABB、IBM 案例，数字为企业自报，未经第三方审计
06 · 用法
照着做，一共 5 步
- 蓝帽开场：定目标、顺序和时限主持人先说清，这次要解决什么，按什么顺序戴帽，每顶帽子给几分钟。
- 白帽：全员只报事实和数据只说已知的、未知的、需要查什么，禁止评价，也禁止给建议。
- 绿帽加黄帽：先发散，再讲价值每人至少提一个新想法，然后轮流说，这个想法可能带来什么好处。
- 黑帽加红帽：先挑风险，再说直觉集中把所有的反对意见，一次说完，最后每人用三十秒，说一句直觉的感受，不用解释。
- 蓝帽收尾：写下结论和下一步主持人汇总：定了什么，没定什么，下次开会之前，还要补哪些白帽的事实。
08 · 出处