01 · 场景
一个没有动物的马戏团，赚到了百年老店的钱
1984 年，魁北克的街头艺人盖·拉里贝尔特，带着一群杂技的同行，创办了太阳马戏团。当时，传统的马戏行业，正在死去：动物保护组织围攻马戏团，明星演员漫天要价，孩子们宁愿在家看电视，几家马戏团，还在为同一批观众，互相压价。拉里贝尔特问了一个问题：谁说马戏，必须有动物和明星？他砍掉了动物和名角，成本立刻降了下来。再把剧场里的东西，搬进帐篷：有剧情，有原创的音乐，有灯光和舞美，观众，从孩子，换成了愿意付剧院票价的大人和企业客户。到 2010 年前后，太阳马戏团的观众，累计过亿，用二十多年，走完了对手一百年才走完的营收路。
02 · 原理
一张图看懂它怎么运转
剔除和减少，压低成本，增加和创造，抬高价值。两边同时成立，才叫价值创新，只做一边，就是普通的差异化，或者普通的降价。
03 · 证据
第七世代主机大战：Wii 用最低的定价卖出最多的机器可靠二手
Wii 定价最低、性能最弱，累计销量却最高。它把从不玩游戏的老人、小孩和家庭，变成了顾客，绕开了索尼和微软的硬件军备竞赛。
来源：任天堂 2017 年停产公告（Wii 累计出货 10163 万台）；索尼 2017 年财报（PS3 约 8740 万台）；微软最后一次披露约 8000 万台，84 为常见估计值；价格为 2005 至 2006 年北美首发价
04 · 用法
照着做，一共 5 步
- 画出所在行业的战略布局图横轴列出行业当前竞争的所有要素，纵轴是各家的投入程度，先看清大家的曲线长什么样。
- 用“四步动作框架”，逐项过一遍对每个要素，问四个问题：能不能剔除？能不能减少？哪些该增加？哪些是从未有人提供的？
- 检查：差异化和低成本，是不是同时成立只抬高价值，会推高成本，只砍成本，会变成低价货，两者同时成立，才是价值创新。
- 去找非顾客聊，而不是只问老顾客蓝海，藏在没买你产品的人那里，问问他们，为什么宁可忍着，也不用这一行的东西。
- 小成本验证新的价值曲线，再决定投入先用一场演出、一个单品，或者一个城市，试出真实的需求，再谈规模化。
05 · 练习
练一练：3 道题，看你会不会用
06 · 边界
什么时候它会坑你
蓝海被验证成功之后
模型会说新的空间里，没有竞争。
现实是模仿者几年内，就会涌入，Wii 的体感，很快被 PS Move 和 Kinect 复制，蓝海会沉回红海。
只看书里的成功案例
模型会说蓝海战略，成功率很高。
现实是这是幸存者偏差，无数开辟新市场的尝试，死掉了，只是没人给它们写书。
你以为非顾客，有潜在的需求
模型会说把非顾客，变成顾客。
现实是有些需求，是想象出来的，谷歌眼镜想创造新的品类，市场并不买账。
你资源紧张，能力有限
模型会说同时做差异化，和低成本。
现实是两头同时成立，往往依赖独特的能力或者规模，硬做，容易两头落空。
08 · 出处